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阿里事件与组织惰性:警惕反骚扰准则成为一种仪式性装点

界面新闻 2022-01-15 17:10:28 游戏 1 ℃

文丨王篪(中国人民大学社会学系教师、哈佛大学社会学系博士)

阿里员工涉嫌性侵女同事事件从内网传到外网,并成为公众事件之际,媒体报道了阿里内部的处理决定,其中包括以下三条举措:

开展对于包括性骚扰在内的员工权益保护的培训和调查,开通专门举报通道。员工的举报,将在确保隐私受到充分保护的前提下,由专人跟进。对性骚扰零容忍,由外部专家和员工代表共同制定《反性骚扰行动准则》。旗帜鲜明地反对丑陋的陪酒文化,不分性别,阿里巴巴无条件支持员工拒绝陪酒。

这样的表态,既可以看做是对阿里员工所遭受的伤害和由此引发的公众舆论的一种回应,另一方面,也可以看做是某个企业、某个行业甚至是各行各业反思职场性别议题和更广泛的结构性不平等的契机,但是无论如何,这样的声明——无论其中所提到的通道和准则是否真正落实——最多仅仅能够成为一个起点,而非终点,而即便这些通道和准则得以建立,终点也往往是不乐观的:在关于当代组织特别是公司企业的经典研究中,我们看到的不是组织的变迁和改革,而是强大的惰性(inertia),这种惰性有着复杂的成因并在当代社会中屡见不鲜;而各种各样的正式结构和规定,起到的并不是约束和管理组织内部各种行动的作用,恰恰相反,它可能提供的是一种体面的外观,为内部的实际操作和行为提供了庇护与合法性。在阿里事件的风口浪尖,我们最需要警惕的正是这样一种可能性:虽然类似举措在不同公司企业中有可能先后出现并被单纯地视为某种进步,但举报和反骚扰的渠道缺失逐渐被一种仪式性的装点所取代,所谓的准则和渠道的建立提供的不是对员工的保护,而是组织更强的公关和危机预备能力。

结构惰性与组织变迁

组织生态学领军人物斯坦福大学社会学系教授麦克·汉南(Michael Hannan)和伯克利大学商学院教授约翰·弗里曼(John Freeman)在1984年的里程碑式作品《结构惰性与组织变迁》(Structural Inertia and Organizational Change)中发展了二者在1977年的论述,澄清了惰性的概念,指出惰性是一种结构性的力量,它使得单个组织难以改变;两位学者用一种生态学的进化视角做出了分析,指出惰性是一种类似于自然选择过程的结果:结构难以改变的组织更容易胜出。他们特别指出,这里所说的惰性强调一种时间性和相对性,并非说组织从不改变,或者很少改变,而是说在面对外部环境变化的时候,组织的改变往往要滞后于环境的变迁,故称“惰性”。

在关于阿里铁军、老阿里和此次事件发酵时期阿里员工对相关经历的追溯中,我们可以看到一种类似的“惰性”:不论是“地推”们打下来的江山及其在企业甚至整个行业留下的“文化遗产”、网上讨论甚广的所谓的“破冰”项目,还是阿里表示要进行弥补改造的性骚扰投诉渠道空缺,都有着几年甚至十几年的历史。阿里创立初期的业务和经营风格,在2021年的今天仍旧存留。必须要指出的,这样的惰性,不是仅仅用“价值观”就可以概括的,也不是仅仅用“反对”不 “反对”就可以克服的,组织的创新也不等同于技术的创新,与油腻的所谓“酒桌文化”密不可分的是在个人和企业交错的多层网络之中流淌的一套利益生产、交换、复制和业务操作机制,这样的机制与组织内部权力分层和社会结构如性别的不平等合谋,蚕食着性侵受害者们。用更为学术的语言表达,与惰性的纵向时间性并驾齐驱的,是横向的复杂性,用组织生态学语言来说,惰性所指向的是一整套组织生态系统:它包括着一系列相似的企业所形成的“种群”格局、企业内外复杂的业务网络、企业过去的发展路径形成的依赖性和集体行为模式,以及这一类企业所共同面对的外部环境等等。

惰性的成因也一样的复杂,汉南和弗里曼指出,一些成因来自组织内部,另一些来自外部。内部的包括各种设备、人员和办公室政治变更的沉没成本,而组织早期的一些做法,往往会升级成为常规标准,也很难撼动。外部的成因包括与其他组织的交换关系,以及组织变迁所可能引起的合法性损失。当然,阿里这样的企业的特殊性在于它的地位和体量,因此在这张横向和纵向的生态网中,它突破惰性、发生转变的可能性看似最大;但是,惰性概念给我们的启示恰恰相反:在组织生态的物竞天择中,根据可靠性(reliability)、责任性(accountability)和可复制性(reproducibility)三个原理,惰性强的组织更容易胜出,因此企业的存活和蓬勃,可以说恰恰是成为了惰性的既得利益者,这与突破惰性、引领更迭的期待往往大相径庭。

制度仪式与装饰主义

结构惰性与当前的舆论压力结合,就不难理解笔者文章开头所说的,当前最需要警惕的可能性:一种装饰性质的所谓改变。在汉南和弗里曼的著作问世同期,组织研究的另一标志性事件,是新制度主义(neo-institutionalist)组织社会学的诞生,而这一事件的代表作,就是约翰·梅耶(John Meyer)和布莱恩·罗恩(Brian Rowan)在1977年发表的《制度化组织:作为迷思和仪式的正式结构》(Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony)。新制度主义浩瀚、复杂,笔者此处不多做论述,仅仅指出几个能够帮助我们思考当前问题的一些核心论点和概念。新制度主义组织研究的一个核心洞见是,当代组织的正式结构是与其实际活动脱藕(decoupled),即脱钩的,这里面的所说的正式结构,用梅耶和罗恩的话来说,就是一套关于组织行为的蓝图,首先就包括一系列内部机构、办公室、人员、职位和项目的设置,但是,这些设置所实现的是一种仪式性的合法性目标,应对的是外在的评估、舆论和压力,而与组织在面对现实层面的问题和考量时候采取的实际行动是貌合神离的,甚至可以说是 “明修栈道暗度陈仓”。

因此,这种仪式性的结构,不仅与实际操作有差异,甚至可能与其声称所要实现的目标背道而驰,典型的例子,就是哈佛商学院教授罗萨贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)在《公司的男人与女人》(Men and Women of the Corporation )对装饰主义(tokenism)的论述。坎特探究了把性别、种族等少数群体当做“装饰”(token)的一种公司行为:为了应对外部形象压力和平权诉求,公司往往会雇佣个别少数群体的个体(比如女性),一方面用于对外展示平等形象,一方面又需要这些个体代表整个群体并抹杀他们的个体性,他们往往也无法真正触及核心业务,大部分做的是公共和符号(public and symbolic)性质的工作;而这些少数个体的占比越低,代表该群体所得的回报就越高,因此对于少数群体来说,公司装饰主义最后的结局不是不平等的减轻,而是加剧。

因此,在这样的风口浪尖,我们不禁要问,在阿里以及其他企业设立性骚扰投诉渠道,建立了各种各样的相关准则以后,它们与实际上处理性骚扰事件的具体操作是什么样的关系?这样的设置是否会给员工提供实际的保护,帮助她/他们真正地处理问题,还是反过来,保护的是企业和公司的形象,满足了合法性需求,缓和外部问责力度和舆论压力?当然,真正理想的情况,是梅耶和罗恩也提到的,实现结构设置与实际操作的契合;既然如此,就必须强调文章开头所说的,规则也好,渠道也好,它们的建立只是起点,绝非终点,而终点在哪里,如何去走,则是组织所处的横向与纵向的网络里的每一个节点都需要思考和把握的。

(文章仅代表作者观点。责编邮箱:yanguihua@jiemian.com。)

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